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管理结果而非预算
2008-12-4 10:47:25       作者:Douglas K. Smith       来源:世界经理人       阅读数:1797
年度计划和预算工作常常变得过于正规、冗长和耗费太多的资源。而且,尽管预算很重要,却往往白忙一场。请看下面的故事:

冗长的数字游戏

    六月的某一天,GrandVision公司的首席运营官玛丽(Mary)会晤了公司执行官(CEO),讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言,”CEO对玛丽说,“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力,制定更具挑战性的目标。”

    六月份的大部分时间,玛丽都在同她的财务副总经理一起规划:预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些,但又不能太紧,因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策,如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

    七月,玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克(Dick),”她认真地说,“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议?”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆(Tom)共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人,除了工资外,其他开支很少,因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里,汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据,他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战,但是很少想到如何去做,注意力都被那些预算数据牵扯住了。

    下一个月,汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决,这只是整个预算制订过程的开头而已。果然,每个人都被告知重新审议自己的方案。

    十月、十一月、直到十二月,汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策,但是当日短夜长的冬天越来越逼近时,汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标:在十二月中旬拿出一个年度计划和预算,里面有正确和最佳的数字。

    他们终于办到了!经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时,都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标,但他们知道这些工作很重要,也是计划中的。

    回来上班后不久的一天早晨,玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时,电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽,     ”他呻吟着说,“我有一个坏消息。”

    “噢,不,”玛丽叫道。“不是预算的问题吧?”

    “不是,预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期,我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作?”

与绩效脱节的预算

    这是一个寓言吗?不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力,这种预算过程至少有三个方面的缺陷:

    首先,这种预算不关注成果而重视活动。实际上,绩效开始于以成果为基础的目标,而不是以活动为基础的目标。举个例子,如果你必须提升客户服务的水准,那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的,以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

    有效的目标是“聪明的(SMART,是以下形容词的首字母缩写)”——具体(Specific)、可衡量(Measurable)、相关性(Relevant)、时间期限(Time-bound)。如果财务准绳是衡量成功的有效指标,可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功,那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”(SMART)目标,不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

    其次,这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功?当然是通过改善那些关键绩效:质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准,而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

    最后,这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时,他们的工作热情和<

       


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