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员工激励的“林肯计划”
2008-11-26 11:37:36       作者:刘燕君       来源:中人网       阅读数:1842
斯坎伦计划对工人有很大的激励作用,因为它激励了工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情,同时该计划还明确地要求工会参与生产委员会,而生产委员会是为解决紧迫的经济问题所设置并开展工作的。按照斯坎伦的观点,这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”,而是企业管理者明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。斯坎伦计划的特征是用企业中的人际关系方法来进行激励,使团体的凝聚力得到增强,大家之间不再是“你、我、他”的关系,而是“我们”的关系。斯坎伦计划使拉角钢铁公司免于破产,这一计划以后还推广到了其他公司。

    林肯计划侧重于对个人进行激励。詹姆斯·林肯是林肯电子公司的总经理,他认为,人们正在为了安全放弃自由,他们正在依靠其他人(如政府)来承担这个安全的责任,而工作中的自信心、自己克服困难以及勇于面对现实的能力正在消退,为了更好、更恰当地解决这种能力消退问题,就要恢复个人的抱负,激励人们工作热情的主要不是金钱,而是对他们技能的承认。

    林肯计划的目的是要使员工的能力得到最大的发挥,然后按照他们对公司的成功所做出的贡献给予“奖金”。林肯计划对个人进行激励,激励的方式并不是简单的奖金发放,而是侧重于使员工积极性得到激发。

    斯坎伦计划和林肯计划,一个是侧重于团体激励,一个是侧重于个人激励,它们的共同点就于实施了激励机制。现实管理中,有关激励的中心主要在团体上面,通过种种方式来激励员工达到内部的团结,增强凝聚力,重视并提高工人地位,让员工参与企业管理,能够使他们对企业的目标承担更多的责任,并使个人作为团体的一分子得到更大限度的满足。

    激励是通过某种刺激,促使人们产生某种积极努力的愿望和行为。激励的效果与人们需求的满足程度息息相关,人们正是因为有了某种需求,才会满足需求而付诸行动,激励也就是从人们的需求出发,促使人们积极努力付诸于实施的一种结果。

    现代管理是以人为中心的人本管理,激励是人本管理的核心。企业最终的竞争力来自拥有的人才,以及才能最大限度的发挥,因此企业如何有效地调动各种人才的工作积极性,成为管理者的重要职责。

    林肯公司在行业中因其始终如一的激励机制名列世界第一,公司员工的成本率非常低,而产品的质量却相当高,公司从来没碰到过什么大的挫折。任何事物都是相对的,当其有利的一面充分展现的时候,它的弊端也就逐渐呈现出来。

    林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心,长期以来十分有效地发挥着作用,促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高,但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,却形成了很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,也给企业管理者带来了一些值得深思考的问题:员工除了经济要求外,还有很多丰富多彩的需要,如何继续对员工有效激励,同时对员工其它需要加以满足,成为对管理层的挑战;激励导致员工拼命干去实现那渴求的目标,而目标实现后,公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标;激励会导致成本增加,员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能,从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去,与管理层的激励目标相违背;激励也会降低员工的士气,林肯公司多年来高于社会平均水平的年工资收入等,给员工形成一种固定的印象,那就意味着只要达到个人所期望的目标,便不愿激发更多的潜力。

    企业管理者的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标,期望员工充分发挥个人的才能和专长,以使公司整体目标更好地实现和提高,但大多数员工不自觉地辜负了这一点,管理者应该如何解决这些矛盾和问题呢?

    企业的发展,需要许多资源,其中人力资源就是非常重要的资源,为了充分调动广大员工的工作积极性,采取必要的激动手段是不可缺少的,激励手段是一个比较丰富的话题,竞争激励机制对全体员工形成了无所不在的压力,不进则退,不发展则遭淘汰。激励员工调动全部的潜能做好自身的工作,当这种压力之下激发出来的潜能集聚起来时,就会转化为企业发展的巨大推动力。

    美国林肯电气公司总部设在克利夫兰,年销售额约为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激励员工的方法,该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式,全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业

       


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