| 项目管理的软因素 |
| 2010-2-3 22:07:12 作者: 来源:项目管理者联盟 阅读数:16 |
作为一个不断和人打交道的事物,项目管理的成败,很多时候取决于一些看不见的软因素.即使硬件如何优异,也离不开人的影响,尤其是管理方面的项目更是如此.
项目的核心究竟是什么?
项目经理,必须有丰富的企业一线工作经验,清楚地知道企业内部千丝万缕的关系的来龙去脉.不了解企业内部的微妙,不深刻理解项目在企业内部的作用和影响,做再多努力,也很容易走向失败的道路.
要做到对项目的有效控制,必须真正把握项目的核心.这不在于对项目流程如何熟悉,不在于对项目功能的熟练驾驭,不在于对企业的服务如何到位,而是应该知道这个项目究竟对企业意味着什么.在项目进行之前,要充分考虑到项目的实施对企业各个部门的综合性影响.项目推出过程中的任何"缺点"都是企业成员拒绝和反对的充分理由,都可能成为压倒项目的最后一根草.
应该时刻注意到,项目实施过程中的任何风吹草动,都会带来企业成员利益或多或少的变化.比如机构、流程、责权的变化等.从而引起利益受侵害者各种形式的反抗.在这个时候,原有的各个利益阶层会形成内部的统一战线而一致对外,使项目经理陷于极端孤立的境地.
也许你在项目自身方面算得上是个权威,但在企业争斗中,和企业元老相比还远不是对手.无形中,他们按照你的价值取向把你定为"敌"或"友",而你自己却懵然不知.
项目启动之前,一定要让企业成员清楚地明白,项目给他们带来的明确的、可以量化、看得见的好处,这样才能获得他们的支持.在这个时候,所谓的企业集体利益是极其脆弱的,个人利益是决定性的.否则,仅仅以项目小组对企业的真诚和对项目的热心丝毫不能打动他们,而你只能是面对一群麻木的看客.
企业全员、或者主要成员,如果对项目不是很清楚、或者不是很情愿的情况下,项目的成功可能性不大.
准确定位,争取最大的支持
项目经理不要先入为主地把自己的项目定位为企业最重要的事情,从而认为企业的一切都应该为你让步,开绿灯.企业有自己很实际的想法,这个项目也许只是处于边缘状态,或者处于被观望的状态.
即使项目真的对企业很重要,也不要奢望企业认可你的项目的成就.这一切会有意无意地被忽视,如果你没有足够的心理准备,也许会无比失落.姿态放低,会减少很多阻力.
实施项目,还要充分考虑到企业员工的实际素质和水平.对很多员工来说,解读企业的发展理念、具备积极的参与意识很难,简单的工作和报酬差不多就是他们思考的全部.而那些夸夸其谈的"高素质"员工,说的时候热闹,到实际工作的时候,却很少对你的项目有什么实质性的支持,指望他们,只能让你最后无法交差.bbs.mypm.net
当然,老板对项目的态度至关重要.如果老板对项目不重视,或者不能做到让老板重视,这个项目不如放弃.尤其不能稀里糊涂地成为老板达到某种目的的工具.这就要求项目经理不要埋头苦干,最大程度地与老板保持沟通,在项目的各个阶段都要争取老板的适度参与和支持.
同时,尽量让企业中的重要人物参与到项目中来,他们会帮助你解决很多你无法解决的问题.大多数决策人物都不喜欢参与到项目中来,那么,你就要想想办法了.项目经理博客
一定要注意,不要轻视企业内甚至企业外的任何人,有时会有意想不到的人对项目造成影响.
要分析决策人集体的各自需求和影响,不同决策人的需求往往是不一致的,甚至是矛盾的.项目的走向至少要求得决策集体的表面一致认可.
了解项目的目的就抓住了问题的关键,抓住对项目有最终话语权的人,并在此基础上有效协调各个圈子之间的关系.
不要认为"关系"是庸俗的,它是实际存在的客观事物,企业的历史和现状就是一种纷繁复杂的关系.如果项目经理对此类"庸俗因素"不屑一顾,或是不善于处理关系,会在项目管理方面遇到很多难以解决的问题.
总之,项目要借势而为,要善于利用一切可以利用的力量,不能凭一己之力强行推出.造势要通过多方面努力进行.项目的最高境界是不战而屈人之兵,让大家主动地接受项目而不是强行灌输,这样在项目结束后,项目内容也会有效地延续下去而不是逐渐废止.
每个阶段都重要
在项目初期的双方研讨阶段,项目经理一定要把项目的各个细节描述清楚,而不是在模糊的基本框架上达成所谓的"一致",然后寄希望于在项目实施过程中磨合,再进行具体的修改.
因为,不同的人对项目的理解会有很大的差异,往往在项目中途,企业看到一些非预期的东西,双方产生意见分歧,给项目带来诸多麻烦.这样,就需要企业提供一个详细的需求说明,在这个说明的制定过程中,企业会进一步清晰自己的确切需求.如果企业仍然认识模糊,就需要对企业进行引导,帮助他们明确.
在这个过程中,要客观地介绍项目的实际作用,让企业清楚项目不是万能的,避免企业对项目抱过多希望,以致最后失望,使项目难以有一个完美的结局.blog.mypm.net
在制定项目方向时,要尊重企业现有的流程和做法,不要全盘推倒重来,这不仅仅是为了减少项目阻力,而是必须坚持的一个原则.但对于企业的确实无理要求和做法,一定不能迁就,否则会早早晚晚使你陷入一个尴尬的境地.
在设计项目实施步骤的时候,要充分考虑到每一步实施可能在企业内部牵发的问题和带来的影响,并制定充分的应对预案.
项目不是一劳永逸的,实施后的磨合期可能远远长于项目实施期.这更要求在项目论证阶段向企业说明,避免后期的口舌和误解.在制定项目成本时,要充分考虑到售后服务所占的比例.很多时候,项目的维护成本要远远高于实施成本,甚至让你血本无归.
在研讨阶段,项目经理要为自己争取足够的权限,保证最大程度地不被人掣肘.转自项目管理者联盟
如果项目计划切实可行而且已经通过,就必须按计划按部就班实施.有的项目经理想快速完成项目,使项目实施过快,这绝对不是一个好事情,企业的消化和理解跟不上,项目经理自己忙得再快也无济于事.
在项目实施过程中,最重要的就是沟通,沟通,再沟通.很多时候,项目经理的情商决定了项目的成败.他要熟稔企业内的权力游戏,在一团乱麻中理出一个清晰的沟通渠道,敏锐地感觉和控制企业参与者的情绪化行为,化解来自各方面的敌意.他更像一个外交家,一个公关大使.项目管理培训
项目实施时,还必须全程树立随时检测、随时与企业沟通、及时修正的观念,否则到项目全部结束后再进行,会浪费大量的时间和精力,甚至不亚于推倒重来.
最后,对企业的项目培训一定要细致到位,让操作人切实把握.切不可敷敷衍衍,一走了之,否则会前功尽弃.
项目管理,真的是"功夫在诗外".
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