当前，绩效管理的概念可以说已经深入到众多企业，上至企业老总，下至专业的HR人士，他们都会表示绩效管理是身受企业欢迎的管理工具。于是，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，然而，概念的眩目、口号的响亮却没有能够能掩盖绩效管理在企业实际推行过程的尴尬。

实践表明，尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它，更为糟糕的情况是，由于在实践层面的运行不畅，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国企业的管理现状，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多？绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？

这种现状显然与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。以下将以一个典型的咨询案例来阐述企业在构建绩效管理体系的几个常见误区，并针对问题给出我们的建议：

    A公司是一家新兴的房地产开发公司，公司在近两三年迅速扩张，现在同时操作四个楼盘，其中两个在当地颇具影响力。为了规范企业的管理，老总有意识的引进了人力资源管理的专业人员，为企业构建人力资源管理体系，特别是绩效管理体系。但实践的结果却令人失望，一年多的时间换了两任的人力资源总监，业务部门员工对绩效考核抱怨频频，抵触情绪很大，导致最后绩效管理流于形式。 通过对A公司的深入接触，我们发现，A公司在整个绩效管理体系构建和实施过程中存在很大的误区，最终导致了实施的失败。

一、企业的管理基础尚不足支撑绩效管理体系的构建：

    A公司现行的组织结构和岗位设置是在企业有“单项目运作”转向“多项目”运作过程中，在人员的极度缺乏的情况下形成的，职能重叠、因人设岗、权责不清的情况普遍存在。在这种情况下，企业急需解决的不是绩效管理的问题，而是如何规范业务流程、构建组织结构、梳理职能分工、合理设置岗位。

    同时，“人才引进”也是迫切需要解决的问题，在很多岗位人员空缺的情况下，绩效管理的推行会存在很大的障碍。据我们的调研，A公司现行的薪酬和本土的很多企业具有一样的特征：散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线。这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，并且没有考虑岗位的价值体现和房地产行业运作的特点——以项目为核心，绩效评估的结果应用失去了基础。这就要求企业对现行的薪酬制度进行调整，构建合理的薪酬结构和有市场竞争力的薪酬水平，为人才的引进和绩效评估结果的运用提供支撑。

    咨询的实践证明，绩效管理体系的构建有一些必要的前提条件，当这些前提缺乏或存在问题的情况下，首先应该解决的是这些限制性条件。如下表所示：

二、绩效管理方案的构建没有结合企业运作的特点和实际情况：

   A公司绩效管理体系的构建是以目标管理基础的，但没有考虑企业运作的实际特点，只是将目标管理的通用表格拿来应用。而没有对一些绩效管理体系构建中的基本问题结合企业实际进行思考。

1、评价谁：

这个问题看起来似乎非常简单，其实并非如此。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是评价个人、团队还是评价部门？这并没有唯一的答案，需要结合企业的运作特点来确定。在A公司设计绩效管理体系的时候，没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，对A公司而言，对项目的考核应该是基于团队的考核，并且根据当前的项目运作模式和人员的配备，业务管理部门对项目过程的控制是必须的，所以绩效考核就可以在“结果考核”的基础上加入“日常考核”部分，以达到相应的目的。

2、谁来评价：

A公司在绩效管理体系的实施中，对副总裁的评价是由人力资源部的绩效薪酬主管来进行的。绩效评估主体的错位，致使双方均感到尴尬和别扭，评估成为“走过场”。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。

3、评价周期：

A公司由于以前的绩效工资是按月度发放的，绩效评估的周期也就想当然的按照月度进行，而房地产开发业务的业绩体现需要较长的周期，在人员短缺的情况下，造成对每月的绩效评估草草应付，评估结果的真实性无从谈起。事实上，评价周期过短或者过长都将导致业绩结果不能准确反映被评价者的准确的业绩信息，而很多情况下，失真的信息要比没有信息更加可怕。

绩效管理是一个系统性的工作，方案设计需要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特征的综合分析，对绩效管理环境的诊断是设计有效的绩效管理方案的基础和前提，缺乏这种系统分析，盲目的设计，往往会导致绩效管理方案的失灵。

三、绩效管理方案在实施前没有营造相应的绩效氛围：

    绩效管理方案成功的实施需要一个良好的绩效氛围，这需要人力资源部引导高层共同的努力。A公司人力资源部显然没有意识到这一点，或者是意识到了但没有做到。A公司的现实情况是这样的：

    1、高层急于求成的心态：

A公司的高层对绩效管理实施要求比较迫切，希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定，试想，如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性呢？

    2、员工思想上的抵触：

由于对绩效考核目的认识以及沟通、宣讲不到位，大部分员工认为就是为了评估员工表现做绩效考核，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展，主管和下属就老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样的绩效考核必然流于形式。

    3、考核沟通没有必要：

A公司通过制定制度的方式来推行绩效沟通，目的就是为了“发现问题，解决问题”。但在执行过程中，管理人员认为，填《绩效沟通表》是一件多余的事情，更不用谈绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲，沟通是管理的本质，同样，绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用，即要解决问题又要维系和改进关系，绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。

4、绩效考核是人力资源部的事：

在咨询过程中，A公司绩效薪酬主管告诉我们出现过这样的事情：公司某一个主管拉着他的手说：“求你不要再让我们填表了”；一个同事半正经对他说：“你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗，我会做得比你更好”；某日，跟某经理沟通在考核表上加些内容便于操作，在经他百般解释之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是配合”。

    在这种绩效管理的氛围下实施绩效管理，其结果可想而知。咨询的实践告诉我们，任何企业管理制度的推行，首先是高层要对此要有正确地认识，其次要做的是通过高层、人力资源部的培训、宣讲、沟通来扭转员工的思想和观念，特别是作为制度执行中坚力量的“中层经理人”。没有他们在思想和态度上的认可，没有在整个企业形成良好的氛围，制度推行成功的可能性微乎其微。

总结：

事实上，上述A公司的绩效管理案例只是众多企业推行绩效管理坎坷过程中的一个缩影。然而，根据我们的经验：企业在设计、实施绩效管理时，出现问题是在所难免的，也是正常的，在此种时候，就要要求我们的企业家以及绩效管理体系的直接推行者（一般而言是企业的人力资源部门）能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地组织、激发员工的参与意识，往往决定了绩效管理的成功与否。有的学者（如著名全面质量管理专家戴明）就反对实施绩效管理，将其列为美国管理实践的7大弊病之一，很重要的一个原因就是对绩效管理中出现的各种问题难以认识清楚并找到相应的解决之道。但是，由于绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题、因噎废食不是可取态度，绩效管理中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

绩效管理是一个系统的管理工程，需要企业投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。对于影响绩效管理推行的各种因素，企业要进行统筹考虑，全力创造一个有利于绩效管理贯彻实施的积极环境，并立足这个大环境，在实际推行的过程中不断完善和发展它，只有这样才能一步步地提升绩效管理的效果，进而使之成为组织和个人发展强有力的武器。

最后，需要强调的是，如前所述——尽管绩效管理作为一种有力的管理手段，对于企业基础管理平台的支撑作用巨大，但它也仅仅是一个工具或手段而已，因此，不要抱有绩效管理可以解决一切问题的想法：假如企业是因为这样的动因才大张旗鼓地鼓吹、推行它，最后的结果必然是：除了形式上的完美幻觉之外，企业将什么都得不到。