创新理论最早是由奥地利经济学家熊彼德1912年在《经济发展理论》一书中提出来的，他把创新定义为，企业家对生产要素的组合，包括开发一种新产品、采用一种新方法、开辟一个新市场、获得甚至控制原料或半成品的一种新来源，以及实行一种新的组织形式。

　　从1912年到现在，近100年的时间里，创新的概念在不断地发展变化，现在我们把创新定义为“引入或者产生某种新事物而造成变化”。

　　创新包括技术创新、管理创新和制度创新。单从技术创新看，是指把一种新产品、新工艺或者新的服务引入市场，实现商业价值的过程。技术创新中有一种是跟随创新，是指别人有一个创新了，你在它的基础上或者在它的外围，再去发展新的东西。比如韩国的CDMA手机，它是从美国引进的，核心技术还是美国的，但是韩国在美国的基础上，研究开发了很多外围技术，这些创新本身也有重要意义。因此，韩国的CDMA手机就是一种跟随创新。

　　技术创新中另外一种是集成创新，就是把现有技术组合起来而创造一种新的产品、新的东西，最典型的就是复印机，在复印机研制出来之前，所有的技术都是成熟的，但组合起来后变成了复印机，这个产品也是创新的结晶。

　　技术创新中还有一种是原始创新，是从发明开始的，这要求企业必须具备相当的研究和开发能力。这种创新是原创的，也是比较难的。

　　从上面几个概念可以看出，创新并不等于发明，哪怕是在别人创新基础上的改进、整合，甚至是组合了原来的技术和服务，产生新的产品和服务项目都属于创新。我们讲服务创新，就包含了技术创新和管理创新成分。因此，我认为服务创新并不是人们平常所想象的那么难。

连锁企业服务创新

　　目前，国内连锁企业与国外大型零售连锁企业的服务相比还有很大差别，我们的连锁企业需要服务创新。在这方面，国内连锁企业要先学别人的成功服务模式，并加以改进、融合为自己的服务模式，这本身就是一种创新，之后再进行原创服务。

　　认识一：服务看似小事，但能决定零售企业的命运

　　中国古代哲学家老子，有一天把弟子们叫到床边，他用手指了一下自己的嘴里面，问弟子：你们看到了什么？在场的弟子都没有回答。老子对他们说：“满齿不存，舌头犹在。”意思是：牙齿虽硬，但它的寿命有限；舌头虽软，但它的生命力更强。

　　老子的比喻对今天的连锁企业来说，似乎暗示了服务决定了连锁企业的生命力和竞争力。

　　连锁企业的存在与发展是市场分工的结果。比如国内已出现了一批家电连锁企业，仅在南京就有国美、苏宁、永乐、五星四家连锁；百思买是全球最大的家电连锁零售企业，2005年在上海设立了亚太区总部，预计不久我们也将看到百思买在中国的店面。家电连锁企业之间的竞争会越来越激烈，这已是一个不争的事实。而家电连锁企业的硬件部分大家都差不多，只有人员素质、服务意识等软性的东西，才会在服务中给消费者带来不同的感受。可以说，在朝着人性化努力的竞争态势中，家电连锁企业的服务软件将比硬件更重要。

　　台湾首富王永庆成功掘到第一桶金，让我们看到服务的价值和重要性。

　　王永庆早年因家贫读不起书，16岁时就到嘉义开米店。当时在小小的嘉义已有近30家米店，而仅有200元资金的王永庆只能租一条偏僻巷子里很小的一间铺面。由于米店开办晚、规模小、地势差、缺乏实力，没有优势可言，根本无法与那些已占领嘉义批发、零售市场的其它米店竞争了，一度生意冷清，门可罗雀。

　　王永庆感到，要想在市场上立足，自己的米店就必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。

　　20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割后基本都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，砂子、碎石之类的杂物很容易掺杂在米里。做饭时，人们必须仔细捡杂物，很不方便。但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪了。

　　王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个帮工一齐动手，将夹杂在米里的杂物拣出来，再出售。这样，王永庆米店卖的米质量比别人高了一个档次，很快得到顾客的好评，生意开始红火起来。

　　当时，顾客都是自己前来买米，自己拿回家。这对于年轻人不算什么，但上了年纪的人就不方便了，而当时多数年轻人忙于生计，且工作时间很长，因此一般都是老年人买米。王永庆注意到了这一点，于是超出常规，主动送货上门，这一便利的服务措施，更是大大吸引了顾客。

　　当时还没有送货上门一说，增加这一服务项目等于是一项创举。即使是在今天，送货上门充其量是将货物送到客户家里并根据需要放到相应位置。可王永庆做的并不止这些。

　　每次给新顾客送米，王永庆就记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家买米的周期，并详细记录。这样不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。他还帮顾客将米倒进米缸，如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。

　　后来，王永庆还根据当地居民生活不富裕的实际，采取按时送米，约定发薪日再上门收钱的办法，极大方便了顾客。很快，嘉义人知道了在偏僻巷子里卖好米并送货上门的王永庆。一年后，王永庆便自己办了个碾米厂，租了旺势地带的门面房，生意越做越大了。就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

　　而国内家电连锁企业的起步，靠的就是服务，抢占了原本属于国有百货商场的家电生意得以迅速发展的。随着经济全球化和市场化的深入，竞争越来越激烈，在这种情况下，家电连锁企业的服务创新也显得更加重要。

　　认识二：提高服务品质，需要从细节入手

　　由于一切服务本质上是无形的，服务的中心内容是向顾客提供有价值的活动，并非转移某种产品的所有权。因此，顾客只能从看到的服务设施、资料、人员、价格上对服务质量做出评价。一般而言，顾客只有充分信任服务的提供者，才会购买或消费服务。所以，服务品质的管理难度远远超过产品品质的管理难度。并且顾客对服务品质有一种倾向，就是一直强调及注意服务中他最不满意的部分。所以，从细节着手，提高服务质量，真正让顾满意，才是竞争致胜的关键。

　　沃尔玛是全球闻名的连锁零售企业，在全球各零售企业不断下滑，如日本的八佰伴、美国的凯玛特等纷纷落马的时候，沃尔玛却越战越勇，一路领先。这个20世纪60年代起家，仅用了40年时间，就成为门店超过4000家、年销售收入2400多亿美元、列世界500强之首的企业，创造了零售业界的一个神话。

　　我们的零售企业都惧怕沃尔玛的强大竞争攻势，却很少去研究人家的服务细节，以及为了这些服务细节做出的巨大努力。有人这样说：你要跟沃尔玛竞争吗？你一定要考虑更多地降价，除此之外，你一定要有比它更细致的服务。

　　沃尔玛有三条基本服务原则。一是尊重每个员工提出的意见原则，人人是公司的主人；二是10英尺规则，即任何一位职员，在顾客距离你10英尺(3米)以内的时候一定要问候；三是太阳落山原则，即员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。这三条基本原则里，就体现了很多服务细节，而恰恰是这些服务细节，提高了沃尔玛的服务质量，增强了顾客对沃尔玛的满意度和信任度。

　　一个企业的产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给顾客增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当顾客对两项服务做比较时，相同的功能都被抵消了，吸引其做出下次消费的就是那1%的细节，而对这一个顾客来说，这1%的细节决定了其100%的消费行为。

　　认识三：从关注竞争对手到关注顾客需求

　　在市场竞争日趋激烈的今天，全球企业都面临一个共同的难题——产品或服务同质化。例如，彩电、冰箱、空调、洗衣机等领域的家电企业，产品同质化趋势越来越明显，一家企业在某一技术方面有所突破，其他厂家会迅速跟进。服务也是如此，比如家电售后服务，你承诺保修一年，我就承诺三年；你保证24小时送货上门，我就承诺12小时；同样，家电连锁企业经营的产品和服务也同质化。让我们容易理解的是，因为有些服务已成了标准，有了标准，自然就同质化了。

　　在这种情况下，连锁企业必须从差异化出发、从人性化入手，提供具有比较优势的服务，因为谁能为顾客想得更周到、细致，谁就会在竞争中胜出。这也是连锁企业差别化发展的重要方面。

　　目前，我们的连锁企业往往过多地关注竞争对手的经营和服务策略，却忽视了顾客需求。我们经常听到某某企业不愿意为顾客退货、对顾客提出的要求不是想方设法满足，而是推诿、扯皮，就证明了这一点。我认为，关注顾客需求更重要，因为顾客需求决定了购买、顾客满意决定了连锁企业的市场占有率。我们说顾客第一、顾客至上，就必须把顾客当成自己的衣食父母。当然，关注竞争对手也很重要，重要的是向竞争对手学习，学习竞争对手为顾客服务的新理念、新做法，目的还是为了更好地满足顾客需求。

　　还是沃尔玛，在这方面的经验很值得我国的连锁企业学习。在沃尔玛的服务理念中，有一条是“保证满意”、“顾客永远第一”，这一条说到容易做到就难了，但沃尔玛做到了。一位顾客在沃尔玛买了一个果汁机，不久出了点小毛病，他拿着机器和付款小票来到沃尔玛的一家连锁店，营业员立即给他换了一台，还告诉这位顾客，果汁机又降价了，我们还需要退给你5美元；再如，沃尔玛坚持向竞争对手学习，其早期的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架来代替木制货架，沃尔玛发现了金属货架的优点后，很快成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店；沃尔玛的另一家竞争对手富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生连夜去学习，回来后开设了自助销售店，当时是全美第3家。

　　沃尔玛更加关注顾客的需求与消费习惯。每一位顾客在沃尔玛任何一个连锁店交易时，顾客的年龄、住址、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并通过卫星系统汇总到总部，进行顾客消费需求分析。

　　认识四：以培训打造一流的服务团队

　　有人讲过这样一则故事：有一个外国企业代表团来中国考察。一天，代表团去参观一家国营大企业时要求先去参观员工餐厅。看完后，非常不满地说：“给员工吃这样的饭，大家都不应该干活。”之后，他们又去参观了车间，看完了工人的工作情况后，代表团成员气愤地说：“这样干活，都不应该给饭吃！”

　　故事里的外国人看到的是中国工人伙食标准不高、工人干活懈怠。当然，这个故事的真实性有待考证，但是可以肯定地说，经过了20多年的市场洗礼，中国企业的确取得了长足进步。正是这样，对企业管理者和员工素质也提出了更高要求。对于服务型企业来说，管理者和员工素质决定了服务质量的高低，进而决定了企业的前途和命运。

　　如何提高管理者和员工的素质和服务水平呢？答案就是学习、学习、再学习，而学习的主要途径就是狠抓培训，要经常地培训。

　　山姆·沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，为那些早年没有机会接受高等教育的管理者提供了充电的机会。沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

　　英语培训、企业文化以及岗位技能培训是沃尔玛培训最重要的内容。沃尔玛在中国的培训更富特色，如女性管理者培训计划、新员工3－6个月的培训周期以及针对中国饮食习惯创立的“沃尔玛鲜食学院”等。

　　沃尔玛培训的例子告诉我们，每个员工的素质提高一小步，整个企业的服务水平将提高一大步。

　　认识五：连锁企业要实现与上游企业的双赢

　　连锁企业的服务对象除直接消费者外，还包括上游的产品供应企业。但连锁企业与上游企业，即生产商的关系不融洽由来已久。沃尔玛发展过程中也发生过类似问题，如美国产业工人的大罢工以及生产工人抗议沃尔玛低价采购的游行事件。

　　家电制造、家电连锁企业是家电产业链条中必不可少的两个方面，对于处于产业链条上、下游位置的这两类企业来说，应该是优势互补、互利双赢的战略伙伴关系，而只有两类企业共同发展，才能促进家电产业的发展壮大，缺少任何一类企业，这个产业链条就不完整，家电产业就不可能发展壮大。这是由产业链所决定的，是不以任何人的意志为转移的。

　　无论是家电连锁企业，还是家电制造企业，都应确立为对方服务的理念。家电连锁企业应改进服务质量和服务水平，减轻制造企业在售后服务方面的压力；而家电制造企业更应加大科技和自主知识产权创新，以一流的技术，生产出一流的产品，满足家电消费者对产品质量、特性等方面的要求，为家电连锁企业的销售奠定基础。同时，双方还要在物流配送、资金结算等方面相互支持、配合，提高家电产业竞争力，促进家电制造企业、家电连锁企业以及相关企业的可持续发展。